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本报记者 杜雨萌
在本轮国企改革推进过程中，电力行业无疑是先行者中的先行者。从2019年、2020年国家营商环境评价中的“获得电力”这一指标来看，深圳已连续两年领跑全国，而这份亮眼成绩单的背后，离不开中国南方电网公司（下称“南方电网”）全面深化改革，激发企业动力与活力的诸多举措。
事实上，随着目前国企改革三年行动“棋至中盘”，借力央企的典型示范带动改革纵向深化，可以说，已成为跑好国企改革三年行动“下半程”的重要工作方法。近日，国务院国资委宣传局在南方电网以视频形式召开国企改革典型专场媒体见面会。会上，南方电网董事长、党组书记孟振平透露，截至目前，南方电网国企改革三年行动总体任务完成率超60%，实现时间过半任务过半。总的来说，今年南方电网将基本完成国企改革三年行动方案主体任务，以良好的改革成效推动企业高质量发展。
综合改革与定制式改革相结合
作为2002年国家电力体制改革的产物，南方电网自成立之初，改革基因可以说已深存体内，尤其在本轮国企改革推进中，做“国企改革先行者”更是南方电网的战略定位之一。
记者了解到，对照《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，南方电网制定了涵盖11个方面、55条、180项改革任务举措的公司总体实施方案。在公司治理、活力效率、科技创新等重点难点问题开展专项推进。与此同时，南方电网“一企一策”量身定制推进二级单位的改革发展，选取7家不同类型企业纳入“双百行动”“科改示范行动”改革专项工程，大胆授权、鼓励探索，打造一批基层改革示范单位和项目。
比如，作为国务院国资委首批“双百企业”和国家第四批混改试点企业，今年1月份，南方电网下属企业——南方电网综合能源股份有限公司（下称“南网能源”）在A股的成功挂牌上市，不仅成为南方电网首个自主打造的IPO项目，同时也是其推进国有企业深化改革成果之一。
南网能源党委书记、董事长秦华告诉《证券日报》记者，南网能源持续推进制度创新、机制创新、管理创新，在混合所有制改革、三项制度改革、市场化经营机制改革等方面走出了自己的路子，形成了“南网能源方案”。以引入战略投资者参与公司治理为例，针对原股东背景单一、一股独大的股权结构，2019年以来，南网能源通过增资，引入战略投资者，积极推进混合所有制改革。
秦华表示，通过引入战略投资者，充分发挥了国有资本的影响力，为公司跨越式发展注入了强大动力。特别是引入的2家具有产业协同效应的民营企业，通过发挥自身优势积极协助该公司开展市场开发，对推动能源产业价值链整合、推动该公司高质量发展具有重要的意义。通过改革深度转换经营机制，南方能源的发展活力得到激发，近三年营业收入年均增长28.4%，利润年均增长42.8%。
再比如，作为科改示范企业的南方电网数字电网研究院有限公司（下称“南网数研院”），在“世界首家数字电网研究院”的头衔之下，如何借助改革综合成效以在科技研发方面做好典型探路、激发机制活力，俨然成为其“使命”所在。
而针对这样一家科研型企业来说，人才队伍建设，显然为其最大限度解放和激发科技作为第一生产力，提供了巨大的发展潜能。为此，南网数研院自2019年成立以来，瞄准海内外高端团队+高端人才，借鉴华为天才少年计划，以高于市场水平的协议薪酬吸引7名高端博士、行业领军人才入职；首次探索“打包”引入20余人云计算团队；公司研发投入经费连续两年增幅超90%，实行“三年考核+年度评议”的柔性评价方式，深度绑定项目领军人才和骨干团队，实现风险共担、收益共担，充分激发科研人员创新动力，促进科技创新和成果转化。
“我们将锚定国家战略科技力量建设这个目标，进一步提升科技创新体系效能。”南方电网公司创新部总经理林志波告诉记者，“十四五”期间，南方电网将在大容量储能、远海风电柔性直流送出等领域开展关键核心技术攻关，努力实现高水平科技自立自强。
全方位、深层次推进三项制度改革
深化国企劳动、人事、分配制度改革（三项制度改革），既是国企改革三年行动的主要内容，也是国企改革最需要攻坚的关键一环，而抓住了经理层，自然也就抓住了三项制度改革的“牛鼻子”。
《证券日报》记者注意到，无论是南网能源、南网数研院，或是南方电网深圳供电局，均不约而同地在激励经理层提升经营绩效上，颇下功夫。
在南方电网人力资源部主任王嘉君看来，推行经理层成员任期制和契约化管理是三项制度改革的“牛鼻子”。对南方电网来说，如何抓紧这个“牛鼻子”，主要体现在推进新型经营责任制建设上。
“一人一岗签订岗位聘任协议、一人一表设置经营业绩指标。改革是来真的。”王嘉君介绍，目前，南方电网公司下属174家子公司、692家分公司已全面实现经理层成员任期制和契约化管理。同时，坚持党管干部、党管人才与市场化选聘相结合，目前已有23家子公司推行职业经理人制度，预计年内再新增7家。
具体来看，南方电网深圳供电局作为南方电网管制类业务单位中，首家推行经理层成员任期制和契约化管理的子公司，其在制定考核维度的考量上，将经理层成员考核设计为组织绩效考核得分、个人贡献度得分和红线事项3部分组成。其中，个人贡献度量化指标得分主要根据每位经理层成员的岗位职责和工作分工，结合年度重点工作，选取直接相关的南方电网公司考核指标以及分管领域支撑型或战略型重点任务，既体现差异性，又体现挑战性。
实施三项制度改革不仅要打破“铁饭碗”，还要砸掉“大锅饭”，实现“干多干少不一样”，做到收入“能增能减”。王嘉君称，在健全市场化薪酬体系方面，南方电网建立了“效益决定、效率调整、对标引导”的工资总额决定机制，健全“上不封顶、下不保底、刚性兑现”的出资企业负责人薪酬机制，激励担当作为、创造价值。
这一点，在南网数研院引进的人工智能领域高端人才——梁凌宇身上，体现得尤为明显。“南网数研院的协议制薪酬，与工作业绩、岗位贡献、责任风险紧密挂钩，对我来说既是压力，也有动力。”梁凌宇告诉记者，公司给他制定了成果转化、产品研发等量化考核指标，其中，薪酬中绩效部分占比高达80%，也就是说，干得越好，拿到的薪酬就越多。
对此，王嘉君称，南方电网打破平均主义，对具有市场竞争优势的核心关键人才实施“依岗议薪、一人一薪”，切实体现优绩优酬多劳多得。除了南网数研院外，南网科技公司更出现了超过20%专业技术人员收入高于中层管理人员的现象。
结合稍早前国务院国资委党委书记、主任郝鹏在“中央企业改革三年行动推进会”上提出的要求来看，各中央企业要把推行经理层成员任期制和契约化管理作为重要抓手，从任期管理、目标设置、契约签订到考核兑现、退出管理等各个环节，严格落实相关改革政策要求，推进传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，真正压紧压实经理层的经营责任，制度化、常态化推行中层管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度，强化选人用人竞争性，保持一池活水。
王嘉君表示，未来，南方电网将持续深化全员绩效考核，进一步推动收入能增能减。
（编辑 崔漫 才山丹）
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