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从财报来看，OYO的表现像一家极具潜力的创业公司，可是如果深入到这家酒店的业主群，就会发现事情大不一样。
2019财年财报里，OYO这样表示：“越来越多的合作伙伴信任我们，我们的总资产增加到4.3万多家酒店，并为客户提供超过50000个度假屋。在各地，我们能够通过显著提高其物业的入住率和每间可用客房收益，为我们的资产合作伙伴带来价值。”
石家庄的杨先生，曾是OYO合作伙伴中的一份子，他于2019年7月份接触并与OYO达成合作，却在当年11月决定分手，且过程并不愉快。
杨先生经营着2家酒店，占地约1000平方米，大约有50个房间，每个房间的标价在100多元/晚。在OYO进入他的生活之前，他已经独自经营酒店11年，积累了一批忠实会员。
2019年下半年，一位朋友向他推荐了OYO的2.0模式，即OYO酒店给业主每月收益保底，保底部分收取基础服务费，超过保底额的营收则由OYO酒店与业主共享。
保底模式是吸引业主们加盟的一把利器，不止一位OYO业主向记者表示，“就是冲着保底模式才与OYO合作的”。
资料显示，OYO于2019年4月15日决定开始在中国试点2.0模式——从“轻加盟”转变为“强控制”。OYO要求酒店必须使用统一的PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。
“给我定的金额，大概是每间房间近1万元/年。”杨先生说，“合作前说的都很好，由于是朋友介绍的，我也没有太仔细看（合同）。结果等到结账时麻烦事一件接一件，用各种理由对我罚款，合作不到5个月，他们对我进行了6次处罚，总金额1.5万元。”
他举了一个例子，“有一次，两个朋友来住店，在OYO官网下单，系统派发的是两个分开的房间，顾客提出想挨着住，我就给他们调换了同类比邻的房间。但是OYO系统无法修改，于是判定我违规操作，一次性罚了我3000元。可是一间房一晚的标价才29元。”
杨先生说，“OYO的业务员告诉我，可以提出申诉，可是我申诉了两个月都没有反馈，等我打总部的电话再问，总部却说不知情。他们就踢皮球一样，来回推诿。可是我酒店的收入已经被OYO收入钱包中，他们强制扣款，我一点办法都没有。”
导致解约的直接原因，是杨先生没有完成OYO定下的诸多指标，导致OYO一次扣掉了他保底费用的50%。2019年11月20日，杨先生停止了合作系统，12月底OYO下发了一纸《违约解约通知》，写明了杨先生的“违约行为”。
如果想顺利解约，只能通过这种形式。杨先生告诉记者，在石家庄OYO维权群里有200多家酒店业主，其中大部分业主都提出过解约诉求。
记者所在的一个483人的全国酒店业主联盟群中，有10多位业主表示已经在2019年底与OYO解约。
印度酒店企业OYO成立于2013年，以特许经营、委托管理以及租赁经营模式为特点。2017年11月份，OYO进入中国市场。
根据OYO的财报，由于在中国等新兴市场的扩张，公司全球亏损从25%增长到了35%。
2019财年，OYO的总营收为9.51亿美元，远高于2018财年的2.11亿美元。但受到向国际市场扩张的拖累，OYO在2019财年的净亏损达3.35亿美元，与2018财年5200万美元的净亏损相比，其亏损额是2018年的6倍。
如何在中国市场尽快盈利，是OYO面临的最紧迫的问题。
2月17日下午，几乎在OYO财报披露的同时，OYO中国区负责人阿诺（AnujTejpal）发布了关于区域管理团队架构调整的内部邮件，邮件称：Sam（施振康）因个人原因选择离开公司。
一年前，OYO对外宣布，任命施振康为合伙人兼首席运营官（COO），负责OYO酒店的运营工作。在此之前，他曾任法国雅高酒店集团大中华区主席兼首席代表运营官，是OYO中国地区为数不多有酒店行业经验的高管。
阿诺在邮件中称，过去一个月一直跟施振康探讨，但最终还是选择尊重他个人意愿，并感谢他过去一年帮助OYO酒店实现精细化升级、为酒店快速发展和精细化运营提供人才培训、构建区域组织所做出的贡献。
伴随着施振康的离开，OYO酒店近期又推出了“共赢宝”的项目，结束了2.0模式的保底机制，但延用2.0模式的抽佣模式，每周结算。这也被称作是OYO的3.0模式。
“他们还想跟我商量3.0模式，我肯定是不会考虑再合作了。”一位哈尔滨的酒店业主如此表示。
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